Рис. 7.4. Иерархия мотивов
Первая ступень (самые мощные групповые мотивы).
Стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.
Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.
Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.
Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.
Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.
Если Вы хотите укрепить групповую мораль и сцементировать группу, запомните пять правил:
- Помогите группе испытать общий успех.
- Укрепляйте доверие членов группы друг к другу и прежде всего к ее лидеру.
- Культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте членов группы к общегрупповым мероприятиям.
- Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу.
- Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей.
В теоретическом аспекте вызывает определенный интерес исследование В.К.Валюнаса "Психологические механизмы мотивации человека". Выясняя источники разнообразия мотивационных отношений человека, он выделил два источника:
- сохраняющиеся в организации базовых потребностей человека механизмы инстинкта;
- постоянно происходящее ситуитивное и онтогенетическое развитие мотивации человека.
Исходя из этого, по его мнению, специфика эмоционального переключения в психике человека состоит в том, что оно:
- приобретает возможность происходить в плане представлений, т.е. выходит за пределы непосредственно воспринимаемой ситуации, что весьма расширяет зону проявления эмоционального переключения, делая ее практически неограниченной;
- происходит в условиях и на основе сложнейшей системы отражаемых в человеческом "образе мира" связей, поэтому способно совершаться сразу (без повторения мотивационного воздействия) во многих направлениях, на разных уровнях обобщения, многоступенчато;
- усложняется из-за вероятностного характера представляемых, в частности, предвидимых в будущем событий, что создает возможность ослабления переключающихся мотивационных отношений в зависимости от меры реальности представляемого содержания; расширение сферы действия эмоционального переключения содержит возможность потери им действенности.
Мотивация управления предполагает создание работникам комфортных условий для осуществления трудовой деятельности. Следовательно, организация труда должна строиться исходя из условий труда, средств производства, организации трудового процесса и многих других факторов (методы труда, условия труда, организация трудового процесса, тестирование рабочего места, климат, рабочее время, обеспечение необходимыми орудиями труда, шум, процесс труда, освещение, структурирование труда, цвет, вибрация, газы, пары, пыль).
Мотивационные модели в обязательном порядке предусматривают организационную систему стимулов денежного и неденежного содержания.
За последние годы в ряде государств получила свою прописку так называемая теория модели ожидания, которая создает возможность для работников на что-то надеяться, считать, что если не сегодня, то завтра его потребности будут удовлетворены. Одни из них надеются на получение более престижной работы, другие ожидают, что их труд будет оплачиваться более высоко, чем сегодня и т.д.
Модель ожидания, как свидетельствует практика, носит в основном теоретический характер. Модель не имеет четких оценочных критериев, и поэтому ее практическое применение не всегда правильно и однозначно воспринимается работниками предприятия. Так, например, мотивационная модель Врума включает три составляющих:
- ожидание того, что усилия дадут желательный результат;
- ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение;
- ожидаемая ценность вознаграждения (валентость).
Не ставя под сомнение саму теорию и модель ожидания, ее полезность и необходимость, было бы весьма желательно дополнить ее более четкими критериями. Например, как должен поступить начальник цеха при установлении размера вознаграждения мастеру за выполненную работу, чтобы создать у него представление на перспективу, т.е. условия ожидания.
Нельзя, вместе с тем, преувеличивать степень влияния ожидания на результативную деятельность как самого менеджера, так и коллектива, которым он руководит.
Рассмотрим еще одну мотивационную "модель справедливости". Суть этой модели состоит в том, что работник любого предприятия, получая вознаграждение за свой труд, обязательно делает сравнительный анализ с вознаграждением своих коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или, как мы отметили, продолжает работать менее интенсивно.
Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению.
Таким образом, "модель ожиданий" базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально.
